EZ Clap Coaching

In de beweging van transformaties om een snelle, wendbare organisatie te creëren zijn coaching en de bijbehorende competenties van essentieel belang. Het is niet altijd makkelijk om een nieuwe manier van werken te begrijpen en effectief te omarmen. Er ontstaan hulpvragen – het initiatief van het veranderen ligt bij de betrokkenen. Effectieve coaches kunnen helpen om met verandering om te gaan op de verschillende niveaus van een transformatie – op individueel, team & cluster en organisatorisch niveau. Dit is blog negen binnen de serie “Coaching & (enterprise) agility” waarin we dieper in gaan op het “SCARF” model.

Hoe kun je als coach je coachee helpen om beter te presteren, meer gemotiveerd te zijn en beter samen te werken met anderen? Dit zijn belangrijke vragen voor elke coach die zijn of haar coachee wil ondersteunen in zijn of haar professionele en persoonlijke ontwikkeling. In deze blog ga ik je een krachtig model laten zien dat je kunt gebruiken om deze vragen te beantwoorden: het SCARF model van David Rock. Dit model gaat uit van vijf basisbehoeften van het brein die invloed hebben op ons gedrag, onze emoties en onze relaties. Door deze behoeften te begrijpen en te beantwoorden kun je als coach een positieve impact hebben op je coachee. Hoe kun je het SCARF model toepassen in coaching?

Het SCARF model

David Rock’s SCARF model is een veelgebruikt model in coaching en leiderschapsontwikkeling. Het model gaat uit van vijf basisbehoeften van het brein, namelijk status, certainty, autonomy, relatedness en fairness. Het begrijpen en beantwoorden van deze behoeften kan leiden tot betere prestaties, meer motivatie en een betere samenwerking.

Status
Status gaat over ons gevoel van belangrijkheid in verhouding tot anderen. Mensen willen zich graag gewaardeerd voelen en hun positie versterken. Als coach kun je hierop inspelen door de coachee tot inzicht te laten komen over zijn expertise en unieke talenten. Dit kan de coachee motiveren om verder te groeien. Status kan een belangrijk aspect zijn in de werkomgeving, bijvoorbeeld wanneer er sprake is van hiërarchie. Een coachee die ik ooit begeleidde had het gevoel dat hij niet gewaardeerd werd door zijn leidinggevende en collega’s. Hij had veel kennis en ervaring op zijn vakgebied, maar hij kreeg zelden feedback of complimenten. Hij voelde zich onzeker over zijn positie en zijn bijdrage aan het team. Als coach heb ik hem geholpen om zijn gevoel van status te verhogen en zijn zelfvertrouwen te vergroten. Ik deed dit door hem te vragen naar zijn expertise en unieke talenten en hem aan te moedigen om zijn doelen te behalen. Ik gaf hem ook positieve feedback op zijn prestaties en leerdoelen. Hij kwam zelf met initiatieven om zijn zichtbaarheid te vergroten middels het schrijven van artikelen en wat vaker op de voorgrond te treden met het geven van presentaties. Het resultaat was dat hij zich meer gewaardeerd en gerespecteerd voelde door anderen en meer plezier had in zijn werk.

Certainty
Certainty gaat over de behoefte aan duidelijkheid en het vermogen om de toekomst te voorspellen. Dit kan in een coachingstraject een uitdaging zijn, omdat verandering per definitie onzekerheid met zich meebrengt. Een coachee die ik heb begeleid stond voor een grote verandering in haar loopbaan. Ze had besloten om van baan te veranderen, maar ze wist niet precies wat ze wilde doen of hoe ze dit moest aanpakken. Ze voelde zich angstig en gestrest over de toekomst. Mijn taak als coach was om haar te helpen meer zekerheid te creëren over haar loopbaanplanning en -ontwikkeling. Ik deed dit door samen met haar een duidelijk doel te formuleren voor haar loopbaanverandering en een actieplan op te stellen met concrete stappen. Het resultaat was dat ze zich meer zelfverzekerd en optimistisch voelde over haar loopbaanverandering. Ze vond uiteindelijk een baan die beter bij haar paste en waar ze meer voldoening uit haalde.

Autonomy
Autonomy gaat over het gevoel van controle over ons leven en de gebeurtenissen om ons heen. Als coach kun je hierop inspelen door de coachee zelf keuzes te laten maken en het proces mede te laten bepalen. Dit vergroot de betrokkenheid en motivatie van de coachee en stimuleert de intrinsieke motivatie. Ik heb ook met coachees gewerkt die zich in een team bevonden dat erg hiërarchisch en bureaucratisch was. Ze hadden weinig ruimte om zelf beslissingen te nemen of initiatief te tonen. Een van de hulpvragen die ik kreeg als coach was om iemand te helpen meer autonomie te ervaren in zijn werk. Ik deed dit door hem te vragen naar zijn persoonlijke waarden, interesses en doelen en hoe hij deze kon afstemmen op de doelen van het team en de organisatie. Door de verdieping op te zoeken vond hij een manier om effectiever te communiceren met zijn leidinggevende en collega’s, bijvoorbeeld door assertief te zijn, feedback te geven en ontvangen, grenzen aan te geven en verwachtingen te managen. Ik stimuleerde hem om meer verantwoordelijkheid te nemen voor zijn eigen leerproces en ontwikkeling, bijvoorbeeld door nieuwe vaardigheden te leren of nieuwe projecten op te pakken. Het resultaat was dat hij zich meer betrokken en gemotiveerd voelde bij zijn werk. Hij kreeg ook meer vertrouwen en respect van zijn leidinggevende en collega’s, die zijn proactieve houding waardeerden.

Relatedness
Relatedness gaat over ons gevoel van veiligheid bij anderen en de wens om anderen te zien als vrienden in plaats van vijanden. Als coach kun je hierop inspelen door aandacht te besteden aan de verbinding tussen jou en je coachee en erkenning te geven voor het behalen van doelen. In de werkomgeving kan het verhogen van het gevoel van relatedness gefaciliteerd worden door middel van team building activiteiten alsook complimenten en erkenning voor prestaties. Zo heb ik iemand begeleid die moeite had om een goede relatie op te bouwen met haar collega’s. Ze voelde zich vaak buitengesloten en genegeerd door de anderen. Ze had het gevoel dat ze er niet bij hoorde en dat ze niet op dezelfde golflengte zat met haar team. Door haar te vragen naar haar behoeften en wensen op het gebied van sociale interactie en samenwerking, ging ze aan de slag met actief luisteren, empathie tonen, vragen stellen en feedback geven en ontvangen. Ik motiveerde haar aan om meer initiatief te nemen om contact te leggen met haar collega’s, bijvoorbeeld door een praatje te maken, een compliment te geven of een uitnodiging te accepteren. Uiteindelijk voelde ze zich meer verbonden met haar collega’s.

Fairness
Fairness gaat over onze perceptie van eerlijkheid en rechtvaardigheid in het sociale verkeer. Als coach is het belangrijk om een gelijkwaardige relatie op te bouwen met je coachee en hem niet anders te behandelen dan andere coachees. Mensen hebben een sterk gevoel van wat eerlijk en rechtvaardig is. Een coachee die ik begeleidde voelde zich benadeeld door zijn leidinggevende. Hij had het gevoel dat hij minder kansen en beloningen kreeg dan zijn collega’s. Hij vond dat zijn leidinggevende hem niet eerlijk en respectvol behandelde, en voelde zich boos en teleurgesteld over de situatie. Door hem te vragen naar zijn perceptie en verwachtingen van eerlijkheid en rechtvaardigheid in het sociale verkeer, kreeg hij middels zelfinzicht meer motivatie om assertief te zijn, zijn mening en gevoelens te uiten, om opheldering en verantwoording te vragen en naar oplossingen te zoeken. Hij werd ook nieuwsgieriger naar de motivatie van zijn leidinggevende, wat uiteindelijk de afstand verkleinde, en de relatie heeft versterkt en de transparantie naar elkaar toe heeft verhoogd.

Het SCARF model kan je als coach dus helpen om een positieve invloed te hebben op je coachee. Door rekening te houden met de vijf basisbehoeften van het brein, kun je de coachee meer waardering, zekerheid, autonomie, verbinding en eerlijkheid laten ervaren. Dit kan leiden tot meer motivatie, vertrouwen, betrokkenheid en samenwerking. Als coach kun je dit doen door:

• De coachee te motiveren richting zelfinzicht in zijn unieke talenten en inzichten
• De coachee te ondersteunen en te stimuleren bij het bereiken van zijn of haar doelen
• De coachee zelf keuzes te laten maken en het leerproces mede te laten bepalen
• De coachee te verbinden met anderen en een veilige en vertrouwde relatie op te bouwen
• De coachee eerlijk en transparant te behandelen en duidelijkheid en feedback te geven
• De coachee uit te nodigen om zichzelf te uiten en te reflecteren op zijn of haar gevoelens, percepties, zorgen, overtuigingen en suggesties

De coachee uit te dagen om nieuwe perspectieven en mogelijkheden te verkennen

Het SCARF model kan ook nuttig zijn voor leiders en managers die inzicht willen krijgen in de bedrijfscultuur en de impact van veranderingen op de medewerkers. Door rekening te houden met de basisbehoeften van het brein, kunnen zij de weerstand verminderen en de acceptatie vergroten.

Wat betekent dit voor coaches in het werkveld van (enterprise) agility?

Zoals eerder vermeld is de mate van individuele coaching beperkt. Wel kunnen we de SCARF basis behoeften linken met de Scrum values. Ik heb een afbeelding bijgevoegd van Itopa Sulé die in zijn blog SCARF en Scrum heeft vergeleken.

Hoewel een één op één vertaling niet mogelijk lijkt, is een belangrijke conclusie wel dat de weerstand die we ervaren binnen transformaties naar meer agility, verminderd kunnen worden als de basisbehoeften beter vervuld zijn, en er sprake is van een omgeving waar de Scrum values centraal staan, zou dan hand in hand moeten gaan met het vervullen van die basishoeften.

Het SCARF model heeft echter ook een aantal beperkingen of nadelen. Het model is gebaseerd op algemene bevindingen uit de neurowetenschappen, maar het houdt geen rekening met individuele verschillen of contextuele factoren. Het model is ook niet empirisch getest of gevalideerd in organisaties of teams. Het model is ook niet bedoeld om een diagnose te stellen of een recept te geven voor coaching, maar eerder om een raamwerk te bieden voor reflectie en dialoog. Het model moet dus met zorg en kritisch bewustzijn gebruikt worden door coaches binnen enterprise agility.

In conclusie

In deze blog hebben we het SCARF-model van David Rock verkend en de waarde ervan in coaching belicht. We hebben ontdekt hoe dit model inspeelt op vijf cruciale basisbehoeften van het brein: status, certainty, autonomy, relatedness en fairness. Als coach heb je handvatten gekregen hoe je coachee deze behoeften kan vervullen, wat kan resulteren in verbeterde prestaties, verhoogde motivatie en effectievere samenwerking. Wat is de volgende stap die jij gaat nemen met je coachees?

Context van deze blog serie

Dit is blog negen binnen de serie “Coaching & (enterprise) agility”. Deze schrijf ik vanuit mijn eigen perspectief als coach, en als onderdeel van team enterprise agility binnen Strict. In de vorige blog kwam “Kernkwadranten” aan bod. In de volgende blog komt het zevende onderwerp in de verdieping op individueel niveau aan bod – “Presence”.