EZ Clap Coaching

In de beweging van transformaties om een snelle, wendbare organisatie te creëren zijn coaching en de bijbehorende competenties van essentieel belang. Het is niet altijd makkelijk om een nieuwe manier van werken te begrijpen en effectief te omarmen. Er ontstaan hulpvragen – het initiatief van het veranderen ligt bij de betrokkenen. Effectieve coaches kunnen helpen om met verandering om te gaan op de verschillende niveaus van een transformatie – op individueel, team & cluster en organisatorisch niveau. Dit is blog negen binnen de serie “Coaching & (enterprise) agility” waarin we dieper in gaan op de sociale behoeften aan de hand van het SCARF-model.

Wat motiveert mensen nu daadwerkelijk als we kijken naar sociale behoeften? En wat gebeurt er als deze behoeften niet vervuld worden? Vanuit de neurowetenschappen kunnen we gebruik maken van bestaande tools om onze coachees mee te helpen. Zo bestaat er het SCARF-model van David Rock uit 2008, middels welke we de sociale domeinen kunnen onderzoeken met coachees. SCARF kan als tool effectief ingezet worden om dialoog en reflectie aan te gaan. Het model onthult vijf fundamentele behoeften van het brein die ons gedrag, emoties en relaties beïnvloeden. In deze blog gaan we dieper in op de praktische toepassing van dit model in coaching. Het begrijpen en adresseren van deze behoeften kan de sleutel vormen tot het verbeteren van prestaties, stimuleren van motivatie en versterken van samenwerking bij je coachees.

Het SCARF model

David Rock’s SCARF model is een veelgebruikt model in coaching. Het model gaat uit van vijf basisbehoeften van het brein, namelijk status, certainty, autonomy, relatedness en fairness. In de neurowetenschappen heeft men deze sociale domeinen onderzocht en gevonden dat er prikkels over beloning en bedreiging kunnen plaatsvinden. Als gevolg van die prikkels kunnen we soms reageren vanuit het primitieve brein, waar emotionele reacties ontlokt worden.

Het begrijpen en beantwoorden van de  basisbehoeften kan leiden tot betere prestaties, meer motivatie en een betere samenwerking. Als we ons bedreigd voelen beïnvloed dat namelijk de aanmaak van het stress hormoon cortisol, wat weer een invloed heeft op ons welzijn, onze productiviteit en creativiteit. De impact daarvan kan significant zijn en zowel het welzijn van de persoon zelf, als mensen eromheen beïnvloeden door gedragingen die daaruit volgen. Daar tegenover staat dat als we beloning ervaren, dat er dopamine aangemaakt wordt, een stimulans waar je je beter door gaat voelen en meer zin en motivatie krijgt. Ook hier kan impact significant aanwezig zijn, veelal in de positieve zin. Laten we eens verder gaan kijken naar de individuele aspecten van het model.

Status
Status gaat over ons gevoel van belangrijkheid in verhouding tot anderen. Mensen willen zich graag gewaardeerd voelen en hun positie versterken. Natuurlijk bestaan er verschillen tussen mensen, in welke mate ze hier gevoelig voor zijn. Ook kan de omgeving/context een rol spelen. Vragen die op kunnen komen zijn: Doet het er wel toe wat ik doe? Waarderen mensen mijn bijdrage? Als coach kun je hierop inspelen door de coachee tot inzicht te laten komen over zijn expertise en unieke talenten. Dit kan de coachee motiveren om verder te groeien. Status kan een belangrijk aspect zijn in de werkomgeving, bijvoorbeeld wanneer er sprake is van een sterke (in)formele hiërarchie.

Een coachee die ik ooit begeleidde had het gevoel dat hij niet gewaardeerd werd door zijn leidinggevende en collega’s. Hij had veel kennis en ervaring op zijn vakgebied, maar hij kreeg zelden feedback of complimenten. Hij voelde zich onzeker over zijn positie en zijn bijdrage aan het team. Als coach heb ik hem geholpen om zijn gevoel van status te verhogen en zijn zelfvertrouwen te vergroten. Ik deed dit door hem te vragen naar zijn expertise en unieke talenten en hem aan te moedigen om zijn doelen te behalen. Ik gaf hem ook positieve feedback op zijn prestaties en leerdoelen. Hij kwam zelf met initiatieven om zijn zichtbaarheid te vergroten middels het schrijven van artikelen en wat vaker op de voorgrond te treden met het geven van presentaties. Het resultaat was dat hij zich meer gewaardeerd en gerespecteerd voelde door anderen en meer plezier had in zijn werk.  

Belangrijk om te benoemen is dat we als coach niet sturen op het resultaat, de coachee is volledig in control over de keuzes die hij maakt, maar door in control te blijven over het proces begeleiden we de coachee naar een voor hem waardevol inzicht of resultaat. Dit geldt ook voor de anekdotes die bij de andere basisbehoeften volgen.

Certainty
Certainty gaat over de behoefte aan duidelijkheid en het vermogen om de toekomst te voorspellen. Weet de coachee wat hij kan verwachten in zijn omgeving of is er een sterke mate van onduidelijkheid en onzekerheid? Ons brein heeft hier behoefte aan, anders versterkt het gevoel van bedreiging. Dit kan in een coachingstraject een uitdaging zijn, omdat verandering per definitie onzekerheid met zich meebrengt.

Een coachee die ik heb begeleid stond voor een grote verandering in haar loopbaan. Ze had besloten om van baan te veranderen, maar ze wist niet precies wat ze wilde doen of hoe ze dit moest aanpakken. Ze voelde zich angstig en gestrest over de toekomst. Mijn taak als coach was om haar te helpen meer zekerheid te creëren over haar loopbaanplanning en -ontwikkeling. Ik deed dit door samen met haar een duidelijk doel te formuleren voor haar loopbaanverandering en een actieplan op te stellen met concrete stappen. Het resultaat was dat ze zich meer zelfverzekerd en optimistisch voelde over haar loopbaanverandering. Ze vond uiteindelijk een baan die beter bij haar paste en waar ze meer voldoening uit haalde.

Autonomy
Autonomy gaat over het gevoel van controle over ons leven en de gebeurtenissen om ons heen. Heb ik inspraak in de situatie? Mag ik voor mezelf beslissen? Als coach kun je hierop inspelen door de coachee zelf keuzes te laten maken en het proces mede te laten bepalen. Dit vergroot de betrokkenheid en motivatie van de coachee en stimuleert de intrinsieke motivatie. Ik heb ook met coachees gewerkt die zich in een team bevonden dat erg hiërarchisch en bureaucratisch was. Ze hadden weinig ruimte om zelf beslissingen te nemen of initiatief te tonen.

Een van de hulpvragen die ik kreeg als coach was om iemand te helpen meer autonomie te ervaren in zijn werk. Ik deed dit door hem te vragen naar zijn persoonlijke waarden, interesses en doelen en hoe hij deze kon afstemmen op de doelen van het team en de organisatie. Door de verdieping op te zoeken vond hij een manier om effectiever te communiceren met zijn leidinggevende en collega’s, bijvoorbeeld door assertief te zijn, feedback te geven en ontvangen, grenzen aan te geven en verwachtingen te managen. Ik stimuleerde hem om meer verantwoordelijkheid te nemen voor zijn eigen leerproces en ontwikkeling, bijvoorbeeld door nieuwe vaardigheden te leren of nieuwe projecten op te pakken. Het resultaat was dat hij zich meer betrokken en gemotiveerd voelde bij zijn werk. Hij kreeg ook meer vertrouwen en respect van zijn leidinggevende en collega’s, die zijn proactieve houding waardeerden.

Relatedness
Relatedness gaat over ons gevoel van veiligheid bij anderen en de wens om anderen te zien als vrienden in plaats van vijanden. Staan we samen sterk? Voel ik me vaak alleen in mijn omgeving? Als coach kun je hier in je coaching relatie op inspelen door aandacht te besteden aan de verbinding tussen jou en je coachee en erkenning te geven voor het behalen van doelen. In de werkomgeving kan het verhogen van het gevoel van relatedness gefaciliteerd worden door middel van team building activiteiten en samenwerking.

Een van mijn coachees had moeite om een goede relatie op te bouwen met haar collega’s. Ze voelde zich vaak buitengesloten en genegeerd door de anderen en ze had het gevoel dat ze er niet bij hoorde en dat ze niet op dezelfde golflengte zat met haar team. Door haar te vragen naar haar behoeften en wensen op het gebied van sociale interactie en samenwerking, kreeg ze inzicht in de situatie en kon ze vervolgens aan de slag met actief luisteren, empathie tonen, vragen stellen en feedback geven en ontvangen. Ik motiveerde haar aan om meer initiatief te nemen om contact te leggen met haar collega’s, bijvoorbeeld door een praatje te maken, een compliment te geven of een uitnodiging te accepteren. Uiteindelijk voelde ze zich meer verbonden met haar collega’s.

Fairness
Fairness gaat over onze perceptie van eerlijkheid en rechtvaardigheid in het sociale verkeer. Voel ik me eerlijk en/of gelijk behandeld? Het gevoel van oneerlijkheid kan een sterk allergische reactie oproepen. Mensen hebben een sterk gevoel van wat eerlijk en rechtvaardig is. Als coach is het hier belangrijk om zelfinzicht te geven en de coachee te helpen om balans te houden.

Een coachee die ik begeleidde voelde zich benadeeld door zijn leidinggevende. Hij had het gevoel dat hij minder kansen en beloningen kreeg dan zijn collega’s, en vond dat zijn leidinggevende hem niet eerlijk en respectvol behandelde. Hij voelde zich boos en teleurgesteld over de situatie. Door hem te vragen naar zijn perceptie en verwachtingen van eerlijkheid en rechtvaardigheid in het sociale verkeer, kreeg hij middels zelfinzicht meer motivatie om assertief te zijn, zijn mening en gevoelens te uiten, om opheldering en verantwoording te vragen en naar oplossingen te zoeken. Hij werd ook nieuwsgieriger naar de motivatie van zijn leidinggevende, wat uiteindelijk de afstand verkleinde, en de relatie heeft versterkt en de transparantie naar elkaar toe heeft verhoogd.

Wat gebeurt er dan als de basisbehoeften niet worden vervuld? In de praktijk zien we vaak een verminderde motivatie en betrokkenheid, een verhoogd aantal conflicten, minder creativiteit en een verhoogd stressniveau. Deze hebben vervolgens een negatieve impact op de persoon zelf en op hun omgeving. Het SCARF-model kan je als coach helpen om een positieve invloed te hebben op je coachee, mits je het gebruikt als raamwerk voor reflectie en dialoog. Door rekening te houden met de vijf basisbehoeften van het brein, kun je de coachee meer waardering, zekerheid, autonomie, verbinding en eerlijkheid laten ervaren. Dit kan leiden tot meer motivatie, vertrouwen, betrokkenheid en samenwerking. Als coach kun je dit doen door:

• De coachee te motiveren richting zelfinzicht in zijn unieke talenten en inzichten
• De coachee te ondersteunen en te stimuleren bij het bereiken van zijn of haar doelen
• De coachee zelf keuzes te laten maken en het leerproces mede te laten bepalen
• De coachee te verbinden met anderen en een veilige en vertrouwde relatie op te bouwen
• De coachee eerlijk en transparant te behandelen en duidelijkheid en feedback te geven
• De coachee uit te nodigen om zichzelf te uiten en te reflecteren op zijn of haar gevoelens, percepties, zorgen, overtuigingen en suggesties
• De coachee uit te dagen om nieuwe perspectieven en mogelijkheden te verkennen

Wat betekent dit voor coaches in het werkveld van (enterprise) agility?

Zoals eerder besproken is de mate van individuele coaching voor coaches bij het verhogen van enterprise agility beperkt. Wel kunnen we de SCARF-basis behoeften linken met de Scrum values. Ik heb een afbeelding bijgevoegd van Itopa Sulé die in zijn blog SCARF en de Scrum values heeft vergeleken.

Hoewel een één op één vertaling niet mogelijk lijkt, is een belangrijke conclusie wel dat de weerstand die we ervaren binnen transformaties naar meer agility, verminderd kunnen worden als de basisbehoeften beter vervuld zijn. Binnen een agile team werk je langdurig samen, heb je autonomie, mandaat en psychologische veiligheid. Zijn daarmee de basisbehoeften vervuld? Hoewel een sterke correlatie mogelijk lijkt, zien we in de praktijk dat het niet altijd even eenvoudig is, omdat er toch problemen kunnen ontstaan. Hoe vaak heeft een agile team daadwerkelijk autonomie of mandaat?

Het SCARF-model is gebaseerd op algemene bevindingen uit de neurowetenschappen, maar het houdt geen rekening met individuele verschillen of contextuele factoren. Het model is ook niet empirisch getest of gevalideerd in organisaties of teams, en niet bedoeld om een diagnose te stellen of een recept te geven voor coaching, maar eerder om een raamwerk te bieden voor reflectie en dialoog. Als we het model dus al in willen zetten, moeten we het dus met zorg en kritisch bewustzijn gebruiken binnen enterprise agility.

In conclusie

In deze blog hebben we het SCARF-model van David Rock verkend en de waarde ervan in coaching belicht. We hebben ontdekt hoe dit model inspeelt op vijf cruciale basisbehoeften van het brein: status, certainty, autonomy, relatedness en fairness. Als coach heb je handvatten gekregen hoe je coachee deze behoeften kan vervullen, wat kan resulteren in verbeterde prestaties, verhoogde motivatie en effectievere samenwerking. Wat is de volgende stap die jij gaat nemen met je coachees?

Context van deze blog serie

Dit is blog negen binnen de serie “Coaching & (enterprise) agility”. Deze schrijf ik vanuit mijn eigen perspectief als coach, en als onderdeel van team enterprise agility binnen Strict. In de vorige blog kwam “Kernkwadranten” aan bod. In de volgende blog komt het zevende onderwerp in de verdieping op individueel niveau aan bod – “Presence”.