EZ Clap Coaching

In de beweging van transformaties om een snelle, wendbare organisatie te creëren zijn coaching en de bijbehorende competenties van essentieel belang. Het is niet altijd makkelijk om een nieuwe manier van werken te begrijpen en effectief te omarmen. Er ontstaan hulpvragen – het initiatief van het veranderen ligt bij de betrokkenen. Effectieve coaches kunnen helpen om met verandering om te gaan op de verschillende niveaus van een transformatie – op individueel, team & cluster en organisatorisch niveau. Dit is blog twee binnen de serie “Coaching & (enterprise) agility” waarin we dieper in gaan op “Wat is coaching?”.

Wat is coaching nu eigenlijk? En wat is het niet? Door een heldere begripsvorming leggen we de basis om vervolgens te verdiepen met de belangrijke coaching competenties. In de praktijk wordt maar al te vaak verwacht van een coach dat ze expertise meebrengen, resultaat beloven en waarmaken én in staat zijn om binnen het werkveld van (enterprise) agility minstens vijf verschillende petten op te kunnen zetten. Denk hierbij aan bijvoorbeeld aan de rollen coach, mentor, trainer, adviseur en dienend leider. In deze blog kijken we naar wat coaching is. 

 In de vorige blog heb ik kort beschreven wat voor verschillen er bestaan qua definitie. In deze serie hanteer ik de volgende definitie:  

Coaching is een doelgerichte methode van begeleiden en ondersteunen bij het leren en ontwikkelen van individuen, teams en organisaties binnen een dynamische en veranderende context. 

De wereld draait op hetzelfde tempo door, echter is onze ontwikkeling, zeker op digitaal vlak, exponentieel toegenomen. Hierdoor begeven individuen, teams en organisaties zich steeds vaker in een dynamische en veranderende context, waar meer (enterprise) agility gewenst is. Als we spreken over coaching als doelgerichte methode, waarbij de focus ligt op leren en ontwikkelen, dan is het dus essentieel dat we begrijpen wat coaching is, en wat het niet is. 

Verschillen met andere stromingen 

Er zijn verschillende stijlen om mensen te begeleiden, waaronder coaching, mentoring, training, advisering en therapie. Hieronder leg ik de verschillende stijlen kort uit. Ook hier bestaan andere definities, maar die behandel ik binnen de scope van deze serie niet. 

Coaching richt zich op het begeleiden van mensen bij het vinden van hun eigen oplossingen en ideeën. Het legt de nadruk op het vergroten van zelfbewustzijn, het stellen van doelen en het nemen van actie om persoonlijke en professionele ontwikkeling te bevorderen. 

Mentoring richt zich meer op het delen van ervaringen en kennis om anderen te begeleiden en te inspireren. Een mentor fungeert vaak als een rolmodel en biedt begeleiding en advies op basis van zijn of haar eigen expertise. 

Training houdt in dat een trainer specifieke kennis en vaardigheden overdraagt aan individuen of groepen. Het is gericht op het ontwikkelen van specifieke competenties en het vergroten van de kennis van de deelnemers op een bepaald vakgebied of onderwerp. 

Advisering richt zich ook op het delen van ervaring en kennis, vaak met als doel een specifiek probleem op te lossen. Een consultant wordt ingehuurd om zijn of haar expertise in te zetten en aanbevelingen te doen om organisatorische uitdagingen aan te pakken en verbeteringen te realiseren. 

Therapie richt zich op het aanpakken van psychologische en emotionele problemen en het bevorderen van persoonlijke groei en genezing. Therapie kan gepaard gaan met een tijdelijke afhankelijkheid van de therapeut of hulpverlener om beter te worden of te groeien. Ik benoem therapie specifiek omdat de basis voor coaching ook vanuit de humanistische psychologie is ontstaan. 

Hoewel dit allemaal methoden zijn om mensen te begeleiden, verschillen ze in hun focus, doelstellingen en de mate van afhankelijkheid van de begeleider. Elke benadering heeft zijn eigen waarde en toepassingsgebied, afhankelijk van de behoeften en doelen van degenen die begeleiding zoeken. 

Grondhouding 

Een coach gelooft in de competentie en potentie van de persoon die hij of zij begeleidt en werkt vanuit een partnerschap en empowerment benadering. Wanneer we spreken over partnering bedoelen we dat de coach gelijk is aan de coachee, er bestaan dus geen scheve verhoudingen of afhankelijkheid zoals dat mogelijk (tijdelijk) het geval is bij andere stromingen. Empowerment betekent dat de coach de coachee begeleidt om zijn of haar eigen kracht te vinden en te gebruiken om uitdagingen aan te gaan en doelen te bereiken. Om succesvol te zijn in deze pure uitleg van coaching is het belangrijk om bovenstaande op te nemen in jouw grondhouding als coach.  

Context 

Een belangrijke vraag om jezelf te stellen is hoeveel context je nodig hebt om effectief te kunnen coachen – de coachee heeft immers regelmatig de oplossing binnen handbereik, hij weet het alleen zelf nog niet. De context is van beperkt belang om de coachee verder te helpen. Wanneer je als coach werkt, is het belangrijk om grenzen te stellen aan wat je hoort van de coachee én over de coachee. Zo kan het zijn dat je met meerdere mensen uit één team individueel spreekt en dus verschillende perspectieven over een verhaal hoort. Het is essentieel om transparant te zijn in je communicatie om vertrouwen te behouden, wat betekent dat je soms niet te veel over de context wil horen. Dit vertroebelt mogelijk je neutraliteit wanneer je anderen probeert te helpen. Zo heb ik uit persoonlijke ervaring gezien dat men aan het strijden kan zijn voor dezelfde promotie, en de coach wordt betaald door HR, welke medezeggenschap heeft in wie de promotie krijgt. Hoe zorg je er dan als coach ervoor dat je zo eerlijk mogelijk blijft naar zowel je coachee als je opdrachtgever? 

Verwachtingen 

Als we werken met een organisatie of opdrachtgever, is het belangrijk om afspraken te maken zodat resultaat verwachtingen rondom de coaching ofwel het takenpakket duidelijk zijn en er geen misverstanden ontstaan. Zo willen we bijvoorbeeld voorkomen dat we enerzijds aan het coachen zijn, en anderzijds alle voortgang aan het rapporteren zijn aan management. Dit schaadt onmiddellijk de veiligheid binnen de relatie met de coachee en zorgt vervolgens voor minder openheid en minder progressie richting de gestelde doelen. 

Het is daarnaast aan te raden om gesprekken waar mogelijk samen aan te gaan, bijvoorbeeld met de manager en de coachee. Op die manier kan er open communicatie en feedback plaatsvinden en kunnen doelen helder worden geformuleerd. Het delen van voortgangsrapportages of assessments is niet altijd nodig, maar soms wel gewenst. Enerzijds door management gezien ze graag weten of de coaching zijn vruchten afwerpt, anderzijds door de coachee als zijn manager bijvoorbeeld nauw betrokken is bij zijn ontwikkeling binnen de organisatie. Het helpt de coachee om hier duidelijke afspraken over te maken zodat geen van de partijen later voor verrassingen komt te staan. Hoewel deze procesafspraken in het voordeel werken voor de coaching, kan het wel zijn dat de ervaren veiligheid en vertrouwen nog niet op een dusdanig niveau is dat je hier alle openheid in krijgt.  

Leading from behind 

Als je begint met coachen, is het belangrijk je eigen visie op coaching te ontwikkelen. Door deze helder uit te dragen kan je als coach effectief en doelgericht werken en de persoon die je begeleidt helpen om zijn of haar doelen te bereiken. Het komt vaak voor dat coaches gevraagd worden met ethische vraagstukken aan de slag te gaan. Hoe ga je om met een vraagstuk van een organisatie om iemand te coachen die “op scherp staat”; in andere woorden, als hij zijn doelen met coaching niet behaald, zal hij worden ontslagen. Dit is een voorbeeld van een ingewikkeld vraagstuk, waarbij elke beweging kan leiden tot ongewenste effecten. Het is in dit soort gevallen zowel goed om zelf te reflecteren, als met collega coaches te overleggen en het vier-ogen principe toe te passen (zoals in de vorm van intervisie). Onder het mom van “eat your own dog food”, zijn ook wij als coaches gebaat bij regelmatig feedback ontvangen van collega coaches, zodat ook wij begeleid blijven groeien en ontwikkelen. Zelf werk ik altijd met het basisprincipe “leading from behind” – ik coach praktijkgericht, geleid door een hulpvraag of observatie alvorens ik een (leer)interventie doe, waarbij ik regelmatig spiegel met collega coaches. 

Wat betekent dit voor coaches in het werkveld van (enterprise) agility? 

Van de agile coach wordt meer verwacht dan alleen coaching. Het gaat ook over expertise over het werkveld van (enterprise) agility, verschillende frameworks zoals Scrum en Kanban (Devops en CI/CD), en ze moeten kunnen adviseren, trainen, opleiden en mentoren. Er wordt dan echter voorbij gegaan aan het feit dat dit een competentie is waar veel uren/dagen/jaren in gaan om ervaring in op te bouwen, zeker als men coaching verwacht op meerdere lagen in de organisatie. Zo is de agile coach dus op individueel, team -en organisatieniveau actief. Wie gaat Googlen vindt al gauw het boek van Adkins – Coaching Agile Teams, waar de meerdere petten van de agile coach aan bod komen. Ook de 8 stances of a Scrum master (https://www.scrum.org/resources/8-stances-scrum-master) van Barry Overeem is een veelgebruikt overzicht van Scrum.org. Deze literatuur biedt wel een basis, maar is enkel complementair aan het staan met de poten in de klei – want ook de coach moet door de leercurve die hij steiler wil bijstellen bij zijn of haar organisatie. 

In conclusie 

We hebben gekeken naar de essentie van coaching als begrip en het onderscheid gemaakt met andere benaderingen zoals mentoring, training, advisering en therapie. Coaching richt zich op het begeleiden van mensen bij het vinden van hun eigen oplossingen en ideeën, terwijl andere benaderingen zich meer richten op het delen van kennis, het oplossen van specifieke problemen of het behandelen van psychologische en emotionele problemen.  

Een coach werkt vanuit een grondhouding die gelooft in de competentie en potentie van de coachee, waarbij een partnerschap en empowerment benadering centraal staan. Het is essentieel om de context te begrijpen waarin coaching plaatsvindt, verwachtingen te managen en je visie op coachen te ontwikkelen. Voor coaches in het werkveld van (enterprise) agility is het belangrijk om naast coaching ook expertise en vaardigheden op andere gebieden te ontwikkelen. Het opbouwen van praktijkervaring en het doorlopen van de leercurve binnen de organisatie zijn van onschatbare waarde. 

Context van deze blog serie  

Dit is blog twee binnen de serie “Coaching & (enterprise) agility”. Deze schrijf ik vanuit mijn eigen perspectief als coach, en als onderdeel van team enterprise agility binnen Strict. In de vorige blog kwam het overzicht aan bod. In de volgende blog kijken we naar “Jezelf als instrument – wie ben jij als coach?”